ناظمی چنین نوشت:


استفاده از مطالب وبلاگ ( بدون دخل و تصرف) با ذکر منبع آزاد است

موانع و راهکارهای نوآوری در سازمان های دولتی

مقدمه:

تبلیغات مرتبط با نوآوری در سازمان دولتی به طور عمومی بر جنبه های درون سازمانی توجه نموده اند . استفان برنز با تحقیق بر روی سازمان هایی که جوایز نوآوری را به دست آورده اند به عواملی نظیر پشتیبانی مدیران عالی سازمان ، پاداش در خور توجه و آموختن از بیرون سازمان و نیز ظهور افکار خلاق در کلیه سطوح اشاره نموده است. گلور با توجه به ابعاد دوگانه فرهنگ سازمانی ( دستوری یا مشارکتی) ، انگیزش ( درونی یا بیرونی ) و میزان چالش ( زیاد یا کم) الگوهای هشت گانه ای را برای نوآوری در سازمان دولتی پیشنهاد می نماید. توجه به عوامل درون سازمانی در تحقیقات نوآوری ( اعم از خصوصی و دولتی) توجه زیادی را به خود معطوف داشته است.

برنز در تحقیق خود در بررسی برندگان جوایز نوآوری ، نبود سرمایه ریسک پذیر در سازمان های دولتی را به عنوان عامل اصلی عدم ظهور افکار خلاق و نوآوری در سازمان قلمداد می کند.

انگیزه های نوآوری در بخش دولتی:

نوآوری در بخش دولتی چنین تعریف شده است: تکوین، تصویب و بکارگیری خدمات افکار و راه های جدید در اجرای امور در بخش دولتی ، به منظور بهبود و اصلاح امور، - فلر دو انگیزاننده بالقوه را برای نوآوری تشخیص داد: یکی افزایش کارآیی در تولیدات که از کاهش هزینه های سطح خاصی از تولید به وجود می آید. این انگیزاننده در بخش دولتی می تواند به افزایش در کارآیی خدمات تعبیر شود.

بر اساس مطالعات انجام شده در مجموع شش انگیزاننده زیر را می توان از مهمترین عوامل انگیزشی نوآوری در بخش دولتی برشمرد:

1-      افزایش احتمال نیل به هدف

2-      افزایش خدمات سازمان

3-      افزایش کنترل

4-      افزایش اعتبار و مقبولیت

5-      بهینه سازی تصمیمات

6-      کاهش مخاطرات

 

چالش ها و موانع نوآوری در بخش دولتی:

بخش دولتی به طور سنتی در ایجاد و بکارگیری نوآوری دارای زمینه های مناسبی نیست. برخلاف بخش خصوصی که از طریق مکانیزم های متفاوت ، نوآوری را تشویق می نماید. پس زمینه های عملکردی در بخش دولتی به گونه ای طراحی شده است که نوآوری را با چالش های متعدد مواجه می سازد. از جمله این چالش ها عبارتند از:

-                تملک دستاوردهای نوآوری:

در بخش دولتی نوآوری های ایجاد شده توسط کارکنان، به عنوان نوآوری اداره مربوطه تلقی می شود. از این رو فرد پی آمد های مثبت ایجاد نوآوری ، نظیر حق مالکیت معنوی ، کپی رایت، امتیاز مربوطه و یا ثبت آدرس اینترنتی را به طور کامل به اداره متبوع واگذار می نماید.

-                عدم وجود سرمایه ریسکی

بخش دولتی ( به ویژه بخش های حاکمیتی) دارای بودجه مشخصی هستند که پس از تصویب در پارلمان ، از طریق مکانیزم تخصیص اعتبار به دستگاه ها ابلاغ می شود. از این رو عدم تلاش در زمینه بهبود عملکرد و یافتن روش های نو در ارایه خدمات ، می تواند ناشی از عدم حضور سرمایه ریسکی باشد.

-                پاداش های مالی ارایه نوآوری

کارکنان دولت علاوه بر آنکه شریک دستاوردهای نوآورانه خود در بخش دولتی نیستند و آن را به طور کامل در اختیار دستگاه متبوع خود قرار می دهند ، بابت ایجاد  ایده های خلاق که به نوآوری منجر شده باشد نیز پاداش های ناچیزی دریافت می دارند که قابل مقایسه با پاداش های سازمان های خصوصی نیست

-                ریسک نوآوری در بخش دولتی

عدم موفقیت یک عمل نوآورانه در بخش دولتی بعضی اوقات آنچنان بزرگ است که می تواند به سقوط دولت منجر شود . وسایل ارتباط جمعی و احزاب مختلف، آماده بزرگنمایی شکست های کوچک ناشی از نوآوری هستند.

-                مراکز متعدد کنترل

وجود مراکز متعدد بازرسی های عملکردی و مالی، نظیر دیوان محاسبات ، سازمان بازرسی و دفاتر نظارتی متعدد درون سازمانی، کارکنان و مدیران را به احتیاط هرچه بیشتر وادار می نماید. کوچکترین اشتباه در محاسبات نتایج حاصل از نوآوری موجب پیامدهای اجتناب ناپذیر برای مدیران و کارکنان می شود.

-                ساختار سلسله مراتبی مبتنی بر سن و سال

بخش دولتی به طور عمومی دارای یک ساختار سلسله مراتبی سنی است. افراد تازه استخدام شده کمتر به مناصب بالای سازمانی منصوب می شوند( هرچند استثنا وجود دارد) از این رو چنین ساختار سلسله مراتبی شرایط لازم را برای خلاقیت ، که اقتضای سن جوانی است فراهم نمی سازد

-                عدم مشخص نمودن جایگاه مواضع اقتصادی

در برخی از کشورهای جهان سوم انتقاد از بخش دولتی ، به انتقاد از مجموعه نظام تفسیر می شود. از این رو انطباق با شرایط موجود به عنوان یک امر پذیرفته شده در مجموعه کارکنان دولت شیوع می یابد.

با توجه به تنگناهای نوآوری در بخش دولتی، چه سیستمی از عوامل درون سازمانی بر نهادینه شدن نوآوری در بخش دولتی تاثیر دارد؟

عوامل درون سازمانی موثر بر نوآوری:

v      دانش و انگیزه های درونی نیروی انسانی:

بر اساس یافته های باسادور و همکاران ، خلاقیت با توجه به زمانی که برای تولید افکار جدید سپری می شود افزایش می یابد. بر اساس یافته های آنان آموزش هایی که بر ایجاد مهارت های اندیشه پردازی تاکید دارد، هم از نظر کمیت و هم از نظر کیفیت به نتایج خلاقانه ای منتهی خواهد شد. برخی از آموزشکده ها نیز با استفاده از این یافته ها آموزش هایی را تنظیم نموده اند. نتایج ارزیابی بیانگر ان است که آموزش های یک روزه، هرچند موجب افزایش ظرفیت فکری افراد می شود ولی الزاما به افزایش نوآوری در محیط کار منجر نخواهد شد. در حالیکه آموزش های سه روزه، با ایجاد شبکه های رسمی و غیر رسمی از افراد آموزش دیده به نتایج ملموس تری منجر خواهد گردید. آموزش های ده روزه نتایج کاملا قابل لمسی را در تولید و مشارکت در نوآوری و نیز تغییر رفتار شرکت کنندگان در استراتژی های حل مساله داشت.

خانم آمابیل نیز در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که افراد دارای انگیزه های درونی ، بیش از افرادی که انگیزه های بیرونی دارند خلاق هستند. در نتیجه هدایت های سلسله مراتبی و نوآوری های از بالا، کمتر به راه حل های خلاق منجر خواهد شد. بر این اساس به نظر می رسدعناصر کلیدی در افزایش نوآوری انگیزه های درونی فرد و مهارت های مرتبط با خلاقیت و نیز مهارت های حرفه ای او باشند. وی مدل سه بعدی خود را مدل فزاینده نامید. از نظر وی تعامل این سه عنصر به ایجاد تقاطع خلاقیت منجر خواهد شد که در فرد به خلاقیت و در سازمان به نوآروی منتهی خواهد گردید.

اگر برای سازمان جنبه اصلی انگیزه درونی این است که فرد به ارایه دانش شخصی خود به دولت مایل باشد یکی از روش ها آنست که به مشارکت کارکنان و نظراتی که آنان ابراز می داند بها داده شود تا از این طریق امکان دسترسی به افکار کارکنان و ارباب رجوع فراهم گردد. این روش یکی مهمترین روش های کیفی در افزایش نوآوری در سازمان هاست.

v      رهبری و مدیریت:

هامل در تحقیق خود اعلام نمود که شرکت IBM در استفاده از امکانات اینترنتی به نظرات دو نفر مدیران میانی خود متکی بود. بسیاری از نویسندگان ، رهبری را به عنوان نقطه اتصال بین خلاقیت فرد و نوآوری سازمانی دانسته اند. همانگونه که پیشتر بیان گردید انگیزش در نوآوری یکی از اجزای مهم نوآوری در سازمان است. مدیران سازمان ها به عنوان بالاترین سطح سازمانی تاثیر عمیقی در تدوین روش های برانگیختن کارکنان به عهده دارند. این که سازمان به چه میزان به ریسک متمایل باشد و یا فقط حافظ وضع موجود باشد، از اموری است که به وسیله مدیران تعیین می شود.

مدیران در تدوین استراتژی های تهاجمی یا تدافعی برای سازمان سهم بسزایی دارند . آنان هستند که احساس غرور از عملکرد نوآورانه را در کارکنان زنده نگه می دارند. بسیاری از نویسندگان و محققین به نقش بسیار مهم مدیران میانی در سازمان در جهت ایجاد نوآوری اذعان نموده اند.

برنز در تحقیقی که از برندگان جوایز نوآوری در بخش دولتی به عمل آورد به این نکته اذعان نمود که بیش از 50% نوآوری ها در بخش د ولتی از مدیران میانی یا سرپرستان سرچشمه می گیرد. در حالی که تنها 20% از نوآوری ها به وسیله سیاستمداران ابداع شده است. مدیران میانی در سازمان های دولتی :

1-      افرادی هستند که در اوج سن عقلایی قرار دارند و تجربه را همراه با تحصیلات آکادمیک با هم دارند.

2-      با توجه به اینکه در جریان کامل عملیات قرار دارند، قادرند آنچه را می آموزند به کار ببندند.

3-      در مورد کاربرد تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر ، به راحتی امکان استفاده از آن را می یابند

در این تحقیق علاوه بر سطح مدیران، ثبات شغلی آنان نیز به عنوان یکی از عوامل اصلی در نهادینه شدن نوآوری مورد توجه قرار گرفت

v      ساختار سازمانی و نوآوری:

مینتزبرگ معتقد است با پیچیده و پویاشدن محیط و افزایش عدم قطعیت، ساختار ارگانیک برای نوآوری مناسب تر است . از این رو ساختار های ساده به عنوان ساختارهایی ارگانیک و پویا، به منظور اجرای طرح های نوآورانه در سازمان مناسب هستند.

رزابت کانتر در تحقیقی که در زمینه ساختار سازمان های نوآور انجام داد به این نتیجه رسید که نوع ساختار ماتریسی به گونه ای است که اگر فرد نوآور نتواند حمایت مافوق مستقیم خود را در طراحی پدیده ای جدید به دست آورد، این امیدواری را دارد که از حمایت رییس پروژه خود برخوردار شود. از این منظر برای نوآوری های ساده بهترین شکل سازمانی ، ساختار ساده است ولی برای نوآوری های پیچیده ، سازمان های ادهوکراسی و ماتریسی مناسبت بیشتری دارند. این نکته در نظرات مینتزبرگ هم قابل مشاهده است.

جمیزکویین نیز در مطالعه خود از میان سازمان های ژاپنی ، آمریکایی و اروپایی به این نتیجه رسید که شرکت های نوآور، به شکلی از گروه های کوچک ساختار ادهوکراسی سود می جویند، در حالی که در شرکت های بزرگ نوآور، سعی می شود سازمان حتی الامکان مسطح بوده و امور به وسیله گروه های 6 یا 7 نفره به انجام برسد. به اعتقاد وی تعداد کم اعضا، سهولت ارتباطات و افزایش تعهد سازمانی را در پی خواهد داشت.

v      فرهنگ سازمانی و نوآوری:

کانتر معتقد است که نوآوری در سازمان، نیازمند فرهنگ عزت نفس و جوّ موفقیت است. بر اساس نظر وی ساختارهای سازمان ها بایستی اینگونه فرهنگ را در خود سازگار نمایند و از مسلط شدن ساختارهای بوروکراتیک که موجب اضمحلال نوآوری می شود جلوگیری نمایند. به نظر وی سازمان های بوروکراتیک برای حل مسایل سازمانی آن را تجزیه نموده و هر واحد سازمانی موظف به حل بخشی از مساله می شود . در حالی که سازمان های نوآور مساله های سازمانی را به عنوان یک مجموعه تلقی می کنند و با ایجاد بینشی وسیع تر ، نسبت به حل آن به صورت تیمی اقدام می نمایند. این گونه سازمان ها طبقات را در سلسله مراتب کم کرده و توانمندسازی بالاتر کارکنان را به عنوان مشخصه های خود پذیرفته اند.

v      درآمد اختصاصی و نوآوری:

برنز در نحقیقات خود به عدم وجود سرمایه ریسکی در سازمان های دولتی اشاره دارد. از نظر وی وجود این گونه سرمایه ها در بخش خصوصی ، مدیران را به استفاده از روش های نوآورانه مجبور می سازد. در حالی که مکانیزم بودجه مصوب که با تخصیص های سه ماهه جریان وجوه را در سازمان جاری می سازد، عامل بازدارنده ای در این زمینه است.

در ایران مکانیزمی در بودجه برخی از سازمان ها پیش بینی شده است که به عنوان درآمد اختصاصی شناخته می شود. درامد اختصاصی پس  از جذب توسط سازمان به خزانه واریز و خزانه نیز در حد اعتبارات مصوب، آن را به سازمان عودت می نماید. مادامی که سازمان نتواند درآمدهای خود را وصول نماید، از داشتن آن محروم خواهد ماند. به نظر می رسد مکانیزم درامد اختصاصی می تواند جایگزین مناسبی برای عدم وجود سرمایه ریسکی در بخش دولتی باشد.

در پایان بررسی عوامل برون سازمانی موثر بر نوآوری شامل نظام سیاسی و عوامل تاریخی، فرهنگی ، اجتماعی، ایدیولوژیک  و... به فرصتی دیگر موکول می گردد.

 

برگرفته از جزوه ارسالی دفتر ریاست دانشگاه علوم پزشکی کاشان

   + mohammad - ٢:٠۱ ‎ب.ظ ; دوشنبه ۱۳ خرداد ۱۳۸٧