ناظمی چنین نوشت:


استفاده از مطالب وبلاگ ( بدون دخل و تصرف) با ذکر منبع آزاد است

چکیده گردهمایی نوآوری و خلاقیت

به نام خدا

تکنیک های خلاقیت:

  1. طوفان مغزی (Brain Storming) : در این روش چند نفر در کنار یکدیگر در مورد یک موضوع تبادل نظر می کنند. اصول طوفان مغزی:

v      هیچ انتقادی جایز نیست.

v      به هر ایده ای خوش آمد گفته می شود.

v      هرچه ایده بیشتر باشد بهتر است.

v      کیفیت ایده ها بعد مورد توجه قرار می گیرد.

v      افراد به ترکیب کردن ایده ها تشویق می شوند.

v      هرچه ایده دور از ذهن تر باشد بهتر است

  1. الگوبرداری از طبیعت (Bionics)
  2. تکنیک گروه اسمی (Nominal Grouping) : در این روش ابتدا افراد نظرات خود را به صورت مخفی می نویسند و سپس توسط افراد گروه ، بررسی و امتیاز بندی می شود.
  3. شش کلاه فکری: در این روش جنبه های مختلف موضوع مورد توجه قرار می گیرند هر کس با یک کلاه رنگی ، جنبه ی خاصی را مورد توجه قرار می دهد و سپس با جابجا کردن کلاه ها ، فرد نقش دیگری را ایفا می کند بدین ترتیب احساس فرد در مورد موضوع مانع تفکر آزادانه نمی گردد. کلاه های مورد استفاده عبارتند از:

v      کلاه سفید: بیطرف- وضع موجود را بیان می کند.

v      کلاه زرد: خوش بین- با دید خوش بینانه و سازنده به موضوع نگاه می کند.

v      کلاه سیاه: بدبین- با احتیاط به موضوع نگاه می کند.

v      کلاه قرمز: احساسی-

v      کلاه سبز: خلاق، فکر نو- جنبه های تازه موضوع را بررسی می کند.

v      کلاه آبی: مدیر- مدیریت و کنترل گروه را بر عهده دارد و نظرات را تایید یا رد می کند.

  1. ارتباط دادن چیزهای بی ربط به هم
  2. SCAMPER: که مخفف کلمات زیر است:

v      Substitute: تعویض کردن

v      Combine: ترکیب کردن

v      Adapt: وفق دادن

v      Magnify: بزرگ کردن

v      Put : قراردادن هر چیز در جای خود

v      Eliminate: حذف کردن

v      Rearrangement: ترتیب مجدد

 

آسیب شناسی نوآوری:

عوامل تهدید کننده نوآوری: باعث عدم کارایی نوآوری و آسیب رساندن به سازمان می شوند.

  1. بدون کارشناسی به فکر نوآوری بودن: هر تغییری نوآوری نیست. تغییری که بدون کارشناسی باشد منجر به شکست می شود.
  2. افراط و تفریط در نوآوری
  3. انگیزه شخصی در تناقض با اهداف سازمانی در نوع آوری
  4. برخورد نامتوازن در برخورد با نوآوری ها

 

موانع نوآوری:

v      روزمرّگی

v      مقاومت در برابر تغییر

v      عدم تفویض اختیار

v      انحصار گرایی در نوآوری

v      عدم تبادل تجربیات

v      عدم احساس نیاز به نوآوری

v      عدم خودباوری و اعتماد به نفس

 

   + mohammad - ۱٢:٠٩ ‎ب.ظ ; جمعه ۳۱ خرداد ۱۳۸٧

تفسیر قرآن (2)

به نام خدا

روز بعد از گفتگو در مورد برگزاری جلسه تفسیر قرآن ،‌او را در اتاق عمل دیدم . گفت: پس از جدایی از شما قرآن را باز کردم و آیه ای از سوره ی توبه آمد که نوشته بود: کسانی که از ذکر خدا جلوگیری می کنند عذابی دردناک در انتظارشان است.

پس از این واقعه ، پخش اذان را که مدتی متوقف شده بود با جدیت بیشتر پیگیری کردم تا پخش شود. در مورد جلسه تفسیر قرآن هم قصد دارم به ایشان بگویم: جلسه را برگزار کن ولی بیشتر رعایت حال بیچارگان را داشته باش!

   + mohammad - ۱۱:٥٧ ‎ق.ظ ; پنجشنبه ۳٠ خرداد ۱۳۸٧

تفسیر قرآن

به نام خدا

امروز یکی از پزشکان بیمارستان پیشنهاد تشکیل جلسه خواندن و تفسیر قرآن در بیمارستان را داد . در جواب گفتم: اگر برای ثواب است ثواب خدمت به مردم کمتر از آن نیست . اگر می خواهی یک ثواب طولانی مدت ( صدقه جاریه ) هم داشته باشی به این دانشجویان سرگردان علم بیاموز که تا آخر عمر هنگام استفاده از آن و خدمت به مردم از ثواب آن بهره مند باشی.

قبول کرد و رفت.

   + mohammad - ۱۱:۳٩ ‎ق.ظ ; یکشنبه ٢٦ خرداد ۱۳۸٧

کار امروز

به نام خدا

از قدیم گفته اند : "کار امروز را به فردا نسپار"

امروزه این گفته بیشتر مصداق دارد چون شرایط با سرعت بیشتری در حال تغییر است . تغییر قانون، تغییر بخشنامه و برداشت متفاوت مجری از قانون، برکناری مجری یا مجریان از جمله فاکتورهای تغییر دهنده اوضاع و شرایط هستند پس امروز را به فردا نسپار . این تجربه ای است که بهای سنگینی بابت آن پرداخته ام.

   + mohammad - ۸:۳٩ ‎ق.ظ ; شنبه ٢٥ خرداد ۱۳۸٧

سفرنامه شمالغرب (3)

به نام خدا

از دیگر نکاتی که در سفر اخیر دریافتم نامگذاری نامناسب خیابان های شهر ارومیه بود. در هیچ شهری سه خیابان را به نام یک نفر و با شماره های مختلف ندیده بودم. مدنی ١- مدنی ٢- مدنی٣- نمی دانم کمبود اسم داشته اند. در آران و بیدگل حتی یک شهید که فرمانده گروهان بوده اسم خیابان یا سالن را به نامش می زنند ولی در ارومیه با وجود شهیدان باکری هیچ اسمی از آنها نبود. یا در مورد علما و بززگان شهر که در اینجا اسامی خیابان ها را به نام آنها نامگذاری می کنند مثل خیابان سلیمان صباحی بیدگلی- ملا محمد علی آرانی- واصف بیدگلی- وصاف بیدگلی- حسین عظیمی آرانی- ولی در ارومیه اثری از بزرگان آنها نیز نبود.

   + mohammad - ۱۱:۱٥ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ٢٢ خرداد ۱۳۸٧

سفرنامه شمالغرب(2)

به نام خدا

از نکات جالب در سفر اخیر ، حضور پررنگ پلیس راه بود که به فواصل نزدیک شاهد حضور آنها بودیم و از کوچکترین تخلف هم نمی گذشتند و ما نیز به خاطر سبقت مبلغ ٢٩٠٠٠٠ ریال جریمه شدیم. شب قبل دوستانم که جریمه شده بودند از جریمه نشدن من تعجب کرده بودند و دعا کردند که من نیز جریمه شوم و در آخرین لحظات و یک کیلومتر قبل از رسیدن به بزرگراه ،‌جریمه شدم

   + mohammad - ٢:۱٤ ‎ب.ظ ; سه‌شنبه ٢۱ خرداد ۱۳۸٧

سفرنامه شمالغرب

به نام خدا

عصر روز سه شنبه همرا ه دوستان به سوی کرج به راه افتادیم تا در آنجا به یکی دیگر از دوستان و همسفران بپیوندیم. جاده کرج آنقدر شلوغ بود که از آمدن پشیمان بودیم ولی با کمی صبر و حوصله به سمت قزوین به راه افتادیم. نیمه های شبه به قزوین رسیدیم و در جوار امامزاده حسین چادرها را باز کردیم. صبح روز بعد به سوی زنجان رفتیم . در زنجان ماشین یکی از دوستان مشکل برقی داشت که مدتی معطل شدیم . در زنجان قصد داشتیم از رختشویخانه دیدن کنیم که تعطیل بود.تعدادی چاقو خریدیم و  عصر به سوی تبریز حرکت کردیم . شب به تبریز رسیدیم ابتدا 2 ساعتی در خیابان های تبریز دنبال هتل و مسافرخانه بودیم که در نهایت خسته و کوفته به پارک شاه گلی رفتیم و خوابیدیم.

صبح روز بعد در تبریز بودیم. مردم تبریز با خونگرمی و مهربانی با  میهمانان برخورد می کردند. به یکی از مردم آنجا که کمک کرده بود آدرس و شماره تلفن دادیم تا اگر به کاشان آمد جبران نماییم.

قصد داشتیم از طریق پل دریاچه ارومیه به ارومیه برویم که به علت شلوغی و انتظار چند ساعته از خیر آن گذشتیم و از طریق شبستر خامنه تسوج سلماس به ارومیه رفتیم. در آنجا غلغله بود ازدحام مسافر به حدی بود که سرتاسر پارک ساحلی مملو از جمعیت بود. به زحمت مکانی برای استقرار چادرها پیدا کردیم . تمامی هتل ها و مهمان پذیرها پر بود.

صبح روز بعد به بند و جاده پس از آن رفتیم در کنار جاده قصد ماندن داشتیم که با صدای عروسی مواجه شدیم و با تعارف و گشاده رویی صاحبان مراسم عروسی که از مردم کرد روستای بند بودند در مراسم شرکت کردیم و تا ظهر هم آنجا بودیم . انواع رقص کردی با ریتم های متفاوت را هم دیدیم  و ناهار هم میهمان آنها بودیم. عصر از دریاچه دیدن کردیم و سپس به بازار هم سری زدیم. شب هم باز در پارک ساحلی در روبروی هتل مروارید بودیم.

مردم ارومیه هم خیلی با مهربانی با ما برخورد کردند. آقای شاطری ( فروشنده دوچرخه در چهار راه تقاطع مطهری و مدنی) خیلی کمک کردند و ما نیز تلفن دادیم تا موقع سفر ایشان به کاشان جبران نماییم. مردم ارومیه وقتی می شنیدند که تمامی مسافرخانه ها و هتل ها ( حتی مسافرخانه بهارنو در خیابان منتظری ) جا ندارد تعجب می کردند

روز جمعه به قصد پیرانشهر از ارومیه خارج شدیم و پس از عبور از نقده به پیرانشهر رفتیم. بازارچه مرزی آنجا مملو از جمعیت بود. قیمت ها ارزانتر از کاشان بود. برای مثال کیفی که در کاشان به قیمت 25000 تومان به فروش می رفت در انجا 10000 تومان بود. وسایل برقی هم ارزانتر بود. تلویزیون ال سی دی در کاشان 2700000 تومان و در آنجا 1800000 بود.

نماز ظهر و عصر را در مسجد شافعی ها خواندیم. شیعیان در بیرون ساختمان مسجد و روی سنگ نماز خواندند ( چون مهر نداشتند) ولی من به داخل مسجد رفتم و بدون مهر نماز خواندم توجیهم هم این بود که همانطور که در کنار خانه خدا می شود نماز را بدون مهر خواند و بر فرش سجده کرد در مسجد پیرانشهر هم می توان این کار را کرد.

عصر از انجا حرکت کردیم تا شب را در مناطق کردنشین نباشیم. از مسیر گردکشانه به سمت مهاباد رفتیم از بس گردنه و پیچ و خم داشت که سرم گیج رفت. در اواخر مسیر رودخانه وسد مهاباد بود که مدتی ماندیم. پس از گذر از شهر زیبای مهاباد به میاندوآب رفتیم. در آنجا درب صندوق عقب ماشین یکی از همسفران باز نمی شد که به کمک صافکار باز شد . دوست همسفران هم ما را به هتل برنجیان برد .

صبح روز شنبه با عبور از شهرهای بوکان، سقز، دیواندره ، بیجار ، قروه ، همدان ، ساوه ، قم و کاشان ساعت 22:00 به خانه رسیدیم.

   + mohammad - ۳:٥٢ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱٩ خرداد ۱۳۸٧

موانع و راهکارهای نوآوری در سازمان های دولتی

مقدمه:

تبلیغات مرتبط با نوآوری در سازمان دولتی به طور عمومی بر جنبه های درون سازمانی توجه نموده اند . استفان برنز با تحقیق بر روی سازمان هایی که جوایز نوآوری را به دست آورده اند به عواملی نظیر پشتیبانی مدیران عالی سازمان ، پاداش در خور توجه و آموختن از بیرون سازمان و نیز ظهور افکار خلاق در کلیه سطوح اشاره نموده است. گلور با توجه به ابعاد دوگانه فرهنگ سازمانی ( دستوری یا مشارکتی) ، انگیزش ( درونی یا بیرونی ) و میزان چالش ( زیاد یا کم) الگوهای هشت گانه ای را برای نوآوری در سازمان دولتی پیشنهاد می نماید. توجه به عوامل درون سازمانی در تحقیقات نوآوری ( اعم از خصوصی و دولتی) توجه زیادی را به خود معطوف داشته است.

برنز در تحقیق خود در بررسی برندگان جوایز نوآوری ، نبود سرمایه ریسک پذیر در سازمان های دولتی را به عنوان عامل اصلی عدم ظهور افکار خلاق و نوآوری در سازمان قلمداد می کند.

انگیزه های نوآوری در بخش دولتی:

نوآوری در بخش دولتی چنین تعریف شده است: تکوین، تصویب و بکارگیری خدمات افکار و راه های جدید در اجرای امور در بخش دولتی ، به منظور بهبود و اصلاح امور، - فلر دو انگیزاننده بالقوه را برای نوآوری تشخیص داد: یکی افزایش کارآیی در تولیدات که از کاهش هزینه های سطح خاصی از تولید به وجود می آید. این انگیزاننده در بخش دولتی می تواند به افزایش در کارآیی خدمات تعبیر شود.

بر اساس مطالعات انجام شده در مجموع شش انگیزاننده زیر را می توان از مهمترین عوامل انگیزشی نوآوری در بخش دولتی برشمرد:

1-      افزایش احتمال نیل به هدف

2-      افزایش خدمات سازمان

3-      افزایش کنترل

4-      افزایش اعتبار و مقبولیت

5-      بهینه سازی تصمیمات

6-      کاهش مخاطرات

 

چالش ها و موانع نوآوری در بخش دولتی:

بخش دولتی به طور سنتی در ایجاد و بکارگیری نوآوری دارای زمینه های مناسبی نیست. برخلاف بخش خصوصی که از طریق مکانیزم های متفاوت ، نوآوری را تشویق می نماید. پس زمینه های عملکردی در بخش دولتی به گونه ای طراحی شده است که نوآوری را با چالش های متعدد مواجه می سازد. از جمله این چالش ها عبارتند از:

-                تملک دستاوردهای نوآوری:

در بخش دولتی نوآوری های ایجاد شده توسط کارکنان، به عنوان نوآوری اداره مربوطه تلقی می شود. از این رو فرد پی آمد های مثبت ایجاد نوآوری ، نظیر حق مالکیت معنوی ، کپی رایت، امتیاز مربوطه و یا ثبت آدرس اینترنتی را به طور کامل به اداره متبوع واگذار می نماید.

-                عدم وجود سرمایه ریسکی

بخش دولتی ( به ویژه بخش های حاکمیتی) دارای بودجه مشخصی هستند که پس از تصویب در پارلمان ، از طریق مکانیزم تخصیص اعتبار به دستگاه ها ابلاغ می شود. از این رو عدم تلاش در زمینه بهبود عملکرد و یافتن روش های نو در ارایه خدمات ، می تواند ناشی از عدم حضور سرمایه ریسکی باشد.

-                پاداش های مالی ارایه نوآوری

کارکنان دولت علاوه بر آنکه شریک دستاوردهای نوآورانه خود در بخش دولتی نیستند و آن را به طور کامل در اختیار دستگاه متبوع خود قرار می دهند ، بابت ایجاد  ایده های خلاق که به نوآوری منجر شده باشد نیز پاداش های ناچیزی دریافت می دارند که قابل مقایسه با پاداش های سازمان های خصوصی نیست

-                ریسک نوآوری در بخش دولتی

عدم موفقیت یک عمل نوآورانه در بخش دولتی بعضی اوقات آنچنان بزرگ است که می تواند به سقوط دولت منجر شود . وسایل ارتباط جمعی و احزاب مختلف، آماده بزرگنمایی شکست های کوچک ناشی از نوآوری هستند.

-                مراکز متعدد کنترل

وجود مراکز متعدد بازرسی های عملکردی و مالی، نظیر دیوان محاسبات ، سازمان بازرسی و دفاتر نظارتی متعدد درون سازمانی، کارکنان و مدیران را به احتیاط هرچه بیشتر وادار می نماید. کوچکترین اشتباه در محاسبات نتایج حاصل از نوآوری موجب پیامدهای اجتناب ناپذیر برای مدیران و کارکنان می شود.

-                ساختار سلسله مراتبی مبتنی بر سن و سال

بخش دولتی به طور عمومی دارای یک ساختار سلسله مراتبی سنی است. افراد تازه استخدام شده کمتر به مناصب بالای سازمانی منصوب می شوند( هرچند استثنا وجود دارد) از این رو چنین ساختار سلسله مراتبی شرایط لازم را برای خلاقیت ، که اقتضای سن جوانی است فراهم نمی سازد

-                عدم مشخص نمودن جایگاه مواضع اقتصادی

در برخی از کشورهای جهان سوم انتقاد از بخش دولتی ، به انتقاد از مجموعه نظام تفسیر می شود. از این رو انطباق با شرایط موجود به عنوان یک امر پذیرفته شده در مجموعه کارکنان دولت شیوع می یابد.

با توجه به تنگناهای نوآوری در بخش دولتی، چه سیستمی از عوامل درون سازمانی بر نهادینه شدن نوآوری در بخش دولتی تاثیر دارد؟

عوامل درون سازمانی موثر بر نوآوری:

v      دانش و انگیزه های درونی نیروی انسانی:

بر اساس یافته های باسادور و همکاران ، خلاقیت با توجه به زمانی که برای تولید افکار جدید سپری می شود افزایش می یابد. بر اساس یافته های آنان آموزش هایی که بر ایجاد مهارت های اندیشه پردازی تاکید دارد، هم از نظر کمیت و هم از نظر کیفیت به نتایج خلاقانه ای منتهی خواهد شد. برخی از آموزشکده ها نیز با استفاده از این یافته ها آموزش هایی را تنظیم نموده اند. نتایج ارزیابی بیانگر ان است که آموزش های یک روزه، هرچند موجب افزایش ظرفیت فکری افراد می شود ولی الزاما به افزایش نوآوری در محیط کار منجر نخواهد شد. در حالیکه آموزش های سه روزه، با ایجاد شبکه های رسمی و غیر رسمی از افراد آموزش دیده به نتایج ملموس تری منجر خواهد گردید. آموزش های ده روزه نتایج کاملا قابل لمسی را در تولید و مشارکت در نوآوری و نیز تغییر رفتار شرکت کنندگان در استراتژی های حل مساله داشت.

خانم آمابیل نیز در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که افراد دارای انگیزه های درونی ، بیش از افرادی که انگیزه های بیرونی دارند خلاق هستند. در نتیجه هدایت های سلسله مراتبی و نوآوری های از بالا، کمتر به راه حل های خلاق منجر خواهد شد. بر این اساس به نظر می رسدعناصر کلیدی در افزایش نوآوری انگیزه های درونی فرد و مهارت های مرتبط با خلاقیت و نیز مهارت های حرفه ای او باشند. وی مدل سه بعدی خود را مدل فزاینده نامید. از نظر وی تعامل این سه عنصر به ایجاد تقاطع خلاقیت منجر خواهد شد که در فرد به خلاقیت و در سازمان به نوآروی منتهی خواهد گردید.

اگر برای سازمان جنبه اصلی انگیزه درونی این است که فرد به ارایه دانش شخصی خود به دولت مایل باشد یکی از روش ها آنست که به مشارکت کارکنان و نظراتی که آنان ابراز می داند بها داده شود تا از این طریق امکان دسترسی به افکار کارکنان و ارباب رجوع فراهم گردد. این روش یکی مهمترین روش های کیفی در افزایش نوآوری در سازمان هاست.

v      رهبری و مدیریت:

هامل در تحقیق خود اعلام نمود که شرکت IBM در استفاده از امکانات اینترنتی به نظرات دو نفر مدیران میانی خود متکی بود. بسیاری از نویسندگان ، رهبری را به عنوان نقطه اتصال بین خلاقیت فرد و نوآوری سازمانی دانسته اند. همانگونه که پیشتر بیان گردید انگیزش در نوآوری یکی از اجزای مهم نوآوری در سازمان است. مدیران سازمان ها به عنوان بالاترین سطح سازمانی تاثیر عمیقی در تدوین روش های برانگیختن کارکنان به عهده دارند. این که سازمان به چه میزان به ریسک متمایل باشد و یا فقط حافظ وضع موجود باشد، از اموری است که به وسیله مدیران تعیین می شود.

مدیران در تدوین استراتژی های تهاجمی یا تدافعی برای سازمان سهم بسزایی دارند . آنان هستند که احساس غرور از عملکرد نوآورانه را در کارکنان زنده نگه می دارند. بسیاری از نویسندگان و محققین به نقش بسیار مهم مدیران میانی در سازمان در جهت ایجاد نوآوری اذعان نموده اند.

برنز در تحقیقی که از برندگان جوایز نوآوری در بخش دولتی به عمل آورد به این نکته اذعان نمود که بیش از 50% نوآوری ها در بخش د ولتی از مدیران میانی یا سرپرستان سرچشمه می گیرد. در حالی که تنها 20% از نوآوری ها به وسیله سیاستمداران ابداع شده است. مدیران میانی در سازمان های دولتی :

1-      افرادی هستند که در اوج سن عقلایی قرار دارند و تجربه را همراه با تحصیلات آکادمیک با هم دارند.

2-      با توجه به اینکه در جریان کامل عملیات قرار دارند، قادرند آنچه را می آموزند به کار ببندند.

3-      در مورد کاربرد تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر ، به راحتی امکان استفاده از آن را می یابند

در این تحقیق علاوه بر سطح مدیران، ثبات شغلی آنان نیز به عنوان یکی از عوامل اصلی در نهادینه شدن نوآوری مورد توجه قرار گرفت

v      ساختار سازمانی و نوآوری:

مینتزبرگ معتقد است با پیچیده و پویاشدن محیط و افزایش عدم قطعیت، ساختار ارگانیک برای نوآوری مناسب تر است . از این رو ساختار های ساده به عنوان ساختارهایی ارگانیک و پویا، به منظور اجرای طرح های نوآورانه در سازمان مناسب هستند.

رزابت کانتر در تحقیقی که در زمینه ساختار سازمان های نوآور انجام داد به این نتیجه رسید که نوع ساختار ماتریسی به گونه ای است که اگر فرد نوآور نتواند حمایت مافوق مستقیم خود را در طراحی پدیده ای جدید به دست آورد، این امیدواری را دارد که از حمایت رییس پروژه خود برخوردار شود. از این منظر برای نوآوری های ساده بهترین شکل سازمانی ، ساختار ساده است ولی برای نوآوری های پیچیده ، سازمان های ادهوکراسی و ماتریسی مناسبت بیشتری دارند. این نکته در نظرات مینتزبرگ هم قابل مشاهده است.

جمیزکویین نیز در مطالعه خود از میان سازمان های ژاپنی ، آمریکایی و اروپایی به این نتیجه رسید که شرکت های نوآور، به شکلی از گروه های کوچک ساختار ادهوکراسی سود می جویند، در حالی که در شرکت های بزرگ نوآور، سعی می شود سازمان حتی الامکان مسطح بوده و امور به وسیله گروه های 6 یا 7 نفره به انجام برسد. به اعتقاد وی تعداد کم اعضا، سهولت ارتباطات و افزایش تعهد سازمانی را در پی خواهد داشت.

v      فرهنگ سازمانی و نوآوری:

کانتر معتقد است که نوآوری در سازمان، نیازمند فرهنگ عزت نفس و جوّ موفقیت است. بر اساس نظر وی ساختارهای سازمان ها بایستی اینگونه فرهنگ را در خود سازگار نمایند و از مسلط شدن ساختارهای بوروکراتیک که موجب اضمحلال نوآوری می شود جلوگیری نمایند. به نظر وی سازمان های بوروکراتیک برای حل مسایل سازمانی آن را تجزیه نموده و هر واحد سازمانی موظف به حل بخشی از مساله می شود . در حالی که سازمان های نوآور مساله های سازمانی را به عنوان یک مجموعه تلقی می کنند و با ایجاد بینشی وسیع تر ، نسبت به حل آن به صورت تیمی اقدام می نمایند. این گونه سازمان ها طبقات را در سلسله مراتب کم کرده و توانمندسازی بالاتر کارکنان را به عنوان مشخصه های خود پذیرفته اند.

v      درآمد اختصاصی و نوآوری:

برنز در نحقیقات خود به عدم وجود سرمایه ریسکی در سازمان های دولتی اشاره دارد. از نظر وی وجود این گونه سرمایه ها در بخش خصوصی ، مدیران را به استفاده از روش های نوآورانه مجبور می سازد. در حالی که مکانیزم بودجه مصوب که با تخصیص های سه ماهه جریان وجوه را در سازمان جاری می سازد، عامل بازدارنده ای در این زمینه است.

در ایران مکانیزمی در بودجه برخی از سازمان ها پیش بینی شده است که به عنوان درآمد اختصاصی شناخته می شود. درامد اختصاصی پس  از جذب توسط سازمان به خزانه واریز و خزانه نیز در حد اعتبارات مصوب، آن را به سازمان عودت می نماید. مادامی که سازمان نتواند درآمدهای خود را وصول نماید، از داشتن آن محروم خواهد ماند. به نظر می رسد مکانیزم درامد اختصاصی می تواند جایگزین مناسبی برای عدم وجود سرمایه ریسکی در بخش دولتی باشد.

در پایان بررسی عوامل برون سازمانی موثر بر نوآوری شامل نظام سیاسی و عوامل تاریخی، فرهنگی ، اجتماعی، ایدیولوژیک  و... به فرصتی دیگر موکول می گردد.

 

برگرفته از جزوه ارسالی دفتر ریاست دانشگاه علوم پزشکی کاشان

   + mohammad - ٢:٠۱ ‎ب.ظ ; دوشنبه ۱۳ خرداد ۱۳۸٧

سفر

به نام خدا

با فرارسیدن چند روز تعطیل و حزن انگیز پشت سرهم ،‌فرصتی پیدا شد تا همراه با دوستان گشت و گذاری در شهرهای مختلف داشته باشیم. قرار است از فردا حرکت کنیم تا به شهرهای کرج و قزوین (دوشنبه ) رشت و آستارا  و شاید هم اردبیل(سه شنبه)،‌اردبیل و تبریز ( چهارشنبه) ارومیه ( پنج شنبه ) پیرانشهر ( جمعه) زنجان (شنبه ) سری بزنیم و از خجالت زن و بچه در بیاییم. جای همگی خالی

خیلی دوست داشتم وقتی به این شهرها می روم دوستان دنیای واقعی و مجازی را نیز ببینم. اگر آدرس بدهند سر می زنم.

 

   + mohammad - ٥:۳٢ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱٢ خرداد ۱۳۸٧

یادت نرود

به نام خدا

یادت نرود بالاترین نیاز عاطفی هر کس مورد تحسین واقع شدن است

اشخاص عاقل و با اخلاق هرگز کلامی بر زبان نمی آورند که احساس های دیگران را جریحه دار سازند.

افراد در سازمان ها بر چهار گونه اند: کسانی که کارها را انجام می دهند. کسانی که کارها بر آنها واقع می شود . کسانی که انجام شدن کارها را فقط نگاه می کنند. کسانی که حتی نمی دانند کارهایی در احال انجام شدن است.

منبع: ماهنامه مدیریت دانش سازمانی

   + mohammad - ۱۱:٠٤ ‎ق.ظ ; سه‌شنبه ٧ خرداد ۱۳۸٧

یادگار دوست ( به بهانه فتح خرمشهر)

به نام خدا

 

چند روز قبل یکی از دوستان به نام آقای مصطفی شاطریان را که دیدم گفت: محسن م. یک چفیه مشکی به من داده که یادگار شهید سید مجتبی شجاع الدین است و شما به شهید شجاع الدین داده ای. محسن گفته اگر خواستی نگه داری به دکتر اطلاع بده.

من ابتدا تصمیم داشتم خودم آن چفیه را به عنوان یادگار نگهدارم . مصطفی گفت:" وقتی آمدی بازار ، بیا درب مغازه تا تحویلت دهم " ولی مشخص بود که از این کار ناراحت است.

دیروز که مصادف با سوم خرداد بود در بازار یاد مصطفی و چفیه افتادم . نزد مصطفی رفتم و او چفیه را آورد . چفیه را به او پس دادم و او تعجب کنان گفت : اگر بعد از این می گیری الان بگیر.

گفتم: نه چفیه پیش شما باشد. من ترجیح می دهم خود ،‌ شجاع الدین باشم تا چفیه ام را برای یادگاری نگه دارند.

   + mohammad - ٤:٤۱ ‎ق.ظ ; شنبه ٤ خرداد ۱۳۸٧